肿笨重、员工们死气沉沉的军队般的公司。每个人都“待在小盒子里。”每件事都得“循规蹈矩去做上下级公开的意见交流是“被诅咒的”也是被潜规则所严厉禁止的，非正式的功能整合等于零。就如同八十年代初期的联合太平洋铁路公司一样。
“如果你谈的是营销计划或战略性计划，大家的注意力都放在谁愿意出面循着正常申请程序往上送，而不是这个计划的具体内容！”米尔顿深有感慨地道，“方，你能够相信吗？一位货运经理负责的业务规模高达两千多万美元，但是如果没有总部的书面批准，他连花两千美元的权力都没有。而要得到上面批准。竟然要等上二个月之久！这样的效率。对于如今快节奏的生产生活小如何能够适应？”
方明远咧了咧嘴，虽然没有说什么。但是对米尔顿的这个看法，他是深表赞同。华夏的国企的确是有着米尔顿所说的这些弊端，而华夏的铁路系统，更是将这些弊端发展到了极端。整个铁路系统，在华夏就如同一个小的国中之国，进入铁路系统后，吃穿用住，各个方面，可以说都完全在铁路系统内解决，就连警察局、检察院、法院，铁路系统都有着自己独立出来的一套。
“再比如，在以前的联合太平洋公司，假设有一个客户在货车上找不到自己发运的货物，这可能是他找的车厢不对，也有可能是货车在错误的地点卸货，于是客户就会去找他的业务代表，然后业务代表再向上请示地区货运经理，地区货运经理又向上请示区域货运经理。区域经理再把这个问题交给营运部总经理。这两者之间的鸿沟比美国的大峡谷还要宽。然后，这位营运部总经理再向下去找货运的监督员，监督员再去找随车人员，了解
第一百二十章 要求(3/7)